在激励员工时，薪酬是否重要?老员工的上班初心已经麻木了，难管理且工作不积极，升值加薪是最好的激励员工的方式吗?
当然有。人们希望得到报酬。
但是，薪酬对于实现卓越的组织有多重要呢?事实证明，它并不像你想象的那么重要。
许多研究都试图找到薪酬实践和绩效之间的明确联系，但大多都失败了。在《从优秀到卓越》(Good to Great)一书中，吉姆•柯林斯(Jim Collins)表示，他的研究小组“发现高管薪酬与企业从优秀走向卓越的过程没有系统性联系。”
例如，没有迹象表明，从优秀到卓越的公司更广泛地使用奖金或股票期权。此外，柯林斯还发现，领导企业从优秀走向卓越的高管实际获得的现金薪酬总额略低于比较公司的同行。
普费弗和萨顿对通过创造薪酬激励来提高绩效的大多数努力都得出了类似的结论:
事实上，几乎没有证据表明任何种类的股权激励，包括股票期权，能够提高组织绩效。一篇对220多项研究的综述得出结论，股权对财务绩效没有一致性影响。另一项由美国国家经济研究局(National Bureau of Economic research)发表的有关高管薪酬研究的大型研究和综述报告称，大多数旨在协调管理层利益和股东利益的薪酬方案都失败了。
这并不是说人们对经济激励没有反应。他们显然做的。例如，当你根据销售人员的销售额向他们支付提成时，他们的销售额总是比你只付给他们固定工资时多。同样的道理也适用于那些按件计酬的手工艺人。
《华尔街日报》记者奥尔巴赫(Jon Auerbach)通过1998年EMC Corp.一位名叫查特温(John Chatwin)的销售人员的描述，揭示了薪酬激励可以创造出的一种超强环境。当时，该公司向销售人员支付的佣金占其总薪酬的65%左右，并且对他们能获得的佣金没有上限。
这个故事始于曾是大学曲棍球运动员的查特温，他担心自己达不到本季度的销售目标。为了确保不发生这种情况，他开始拼命工作，在接亲戚参加他儿子的受洗仪式时还在给客户打电话，还在一次家庭烤肉聚会上中途离开去跟客户谈生意。“我可能不聪明，”查特温告诉奥尔巴克，“但我渴望，我斗志旺盛。”
但问题是，如今的大多数工作都不像查特温的工作那样，业绩主要取决于个人努力，而且很容易衡量。如今的工作通常需要团队合作。成功对个人努力的依赖减少了，对个人努力的衡量即使有可能，也变得更加复杂。在这些情况下，根据绩效支付薪酬往往显得不公平和武断，结果可能会使员工失去动力，而不是激励他们。怨恨情绪会恶化，人们试图获得个人荣誉，而不是为团队成功工作，可能会浪费大量的时间和精力。
底线是:在业绩可以公平衡量且主要基于个人努力的情况下，激励性薪酬是一种有效的工具。但在测量高度主观、工作由团队完成的情况下(这在今天的工作场所很常见)，这种方法就不那么有效了。
